*Texto obtenido del libro: “Cómo hacer que su herencia trascienda“, Editorial Mosquito Culto, Madrid, Julio 2019.
Don Ernesto[1] estaba feliz, y no era para menos, acaba de salir de la notaría en donde había formalizado su testamento, por el cual dejaría el sesenta por ciento del paquete accionario de su emporio a su hijo mayor. Era la realización de uno de sus sueños más preciados, que sus empresas quedaran en manos de su primogénito, quien además llevaba su mismo nombre. Tomaba forma la dinastía que él inauguraba.
Un par de años atrás, un consorcio español pretendió comprarle sus negocios, pero, aunque la oferta resultó interesante Don Ernesto dio marcha atrás y decidió no vender.
Paralelamente a la firma de su testamento, Don Ernesto comenzó a hacer los arreglos para dejar, al mismo hijo, en la Dirección General; cargo que él había asumido desde treinta años atrás y ahora se quedaría únicamente como presidente del Consejo de Administración. Fue entonces que le conocí en un evento social. De alguna forma pensó que yo podía ayudarle y entre bullicio y música me preguntó cómo hacía para que la transición en la Dirección General de la empresa fuera lo más tersa posible.
Mi respuesta, en realidad fue otra pregunta: “Don Ernesto, si me permite ¿cuáles fueron los criterios que lo orientaron para tomar la decisión de que su hijo tome ese puesto?” Inmediatamente se puso a la defensiva y surgió una notoria tensión. Sin decirlo con palabras, consideramos inconveniente seguir platicando del tema y mudamos la conversación a otro tema.
Si mal no recuerdo, tres semanas después recibí un mensaje de Don Ernesto; quería verme. En la reunión que sostuvimos, no habíamos terminado de darnos el saludo cuando súbitamente soltó: “Te voy a contestar: Ernesto, mi hijo, ha demostrado una gran capacidad para detectar nuevos negocios, tiene relaciones que pueden hacer crecer esta empresa como no tienes idea, además ¿quién mejor que la familia para cuidar de ella?”.
Le comenté que prefería no tocar ese tema, puesto que muy probablemente mis opiniones podían enemistarnos y era lo último que yo quería. Me dio garantías de que eso no sucedería y pidió que me condujera con franqueza.
Para no hacer largo el relato, después de varias reuniones con Don Ernesto, su familia y algunos directores de la empresa llegué a la conclusión de que no era lo más sensato que su hijo se quedara con las riendas de los negocios.
Me explico, Ernesto Jr. sí tenía un gran olfato para advertir nuevos y exitosos negocios. Lo había demostrado en varias ocasiones, sí manifestaba su deseo de quedarse al frente del Grupo Empresarial, pero escudriñando más a fondo se advertía que no tenía la voluntad, disciplina ni estaba dispuesto a pagar el costo que representaba el puesto.
Por otro lado, Don Ernesto tenía una hija, Maya, que también trabajaba en la empresa, ella estaba en el área de finanzas, pero no era directora, puesto que también atendía otras responsabilidades administrativas de inversiones de la familia y no tenía tiempo para dedicarse al 100% a la empresa. Sin embargo, eso no impedía que no conociera a fondo cómo funcionaba, ella asistía a las ferias de proveedores, ella fomentaba y frecuentaba a los clientes más importantes, ella era la que daba el discurso en la comida anual navideña, ella era la que convivía con los trabajadores y por lo mismo era muy querida y respetada. En resumen, además de demostrar aptitudes administrativas y de gestión, todo su corazón, energía, pasión y orgullo estaba en la empresa y su sueño más profundo era dirigirla algún día.
También estaba claro que Maya dejaría la empresa si su hermano mayor asumía el cargo de Director General, pues se llevaban bien a nivel personal y social, pero trabajando juntos surgía una gran tensión por la diferencia de visiones sobre cómo administrar el negocio.
En realidad, el deseo de que Ernesto Jr. se quedara como líder del grupo empresarial era del patriarca.
Al final Don Ernesto, comprendió la situación, creó un Fideicomiso para administrar la fortuna de la familia con reglas muy claras para promover la armonía entre sus hijos. Propuso que Ernesto Jr. se encargara de detectar y vigilar nuevas inversiones para la familia independientes del negocio principal y trazó un plan de sucesión en la empresa en donde su hija Maya competiría con otro funcionario por el puesto de Director General, estableciendo metas y fechas. No tengo duda que ella al final se quedará con ese puesto, pero al tratarse de un cargo de la empresa, la forma correcta de hacerlo es por la vía institucional.
También cambió los términos de su testamento; esta vez lo acompañé a la Notaría y, al salir, si bien no tenía el mismo semblante de la vez anterior, sí la satisfacción y conciencia tranquila de haber hecho lo correcto, más allá de sus propios deseos o aspiraciones.
La anterior anécdota sirve para demostrar que, si se quieren hacer las cosas bien y tener éxito en la una planeación hereditaria, ésta debe ser integral y por tanto deben atenderse las expectativas de todos los involucrados, de benefactor y beneficiarios y ver cómo hacerlas compatibles. Desde luego que no siempre se podrá dar gusto a todos y en la mayoría de los casos alguien o todos tendrán que ceder, pero de eso se trata, de escuchar a todas las partes y que no queden resentimientos que puedan perjudicar a la familia en un futuro.
Así, para lograr empatía se requiere tener la perspectiva del otro, entender cómo le afecta cierta situación. Esto es, no sólo ponerse en los zapatos del otro; sino ponerse en el lugar y zapatos del otro, que no es lo mismo.
Adicionalmente, la empatía ayudará a conectar con sus herederos, sentirse y estar cercano a ellos, conocer sus deseos más profundos y necesidades y sobre todo a amarlos y que ellos actúen en consecuencia.
La empatía promueve y fomenta la conexión entre padres e hijos. Es por ello que, en el contexto de la planeación integral hereditaria, es muy importante colocar como prioridad a los individuos, sus sentimientos e intenciones, más allá del dinero y los bienes.
En otras palabras, primero se debe atender al “quién”, en segundo lugar, al “qué” y por último al “cómo”. La mayoría de los notarios y asesores generalmente fijan su objetivo sólo en esto último, la parte técnica; para ellos lo relevante es ¿cómo distribuir? ¿cómo proteger los bienes? ¿cómo se tiene el mayor ahorro? ¿cómo se pagan menos impuestos?, lo cual desde luego no se puede obviar, pero en mi opinión dejan de lado lo más importante: la parte humana.
El objetivo de este libro y de la planeación integral hereditaria es cubrir todos los extremos, tanto la parte humana como la parte técnica, es decir: quién, qué y cómo. En este primer capítulo atenderemos a los dos primeros y el “cómo” lo trataremos en los siguientes.
[1] Por fines de confidencialidad los nombres originales de las personas fueron alterados.